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 行业资讯详细资料 发布日期：2007-3-26 9:55:11  |
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照明业老大吴长江的大落大起
智商、情商、学习、交流。吴长江以这八个字来概括自己的观点。1992年，他到广东打工，看到广东有这么多老板，不禁暗自感叹。但同时他又发现许多老板的文化程度并不高，他们第一是胆大、敢冒险，第二就是能吃苦，第三就是商业意识比较强。吴长江觉得这三点自己也具备，还有一点比他们强的就是自己读的书比他们多。1994年初，吴长江到惠州创业。他当时只有1.5万元，另外找了5个股东，筹资10万元成立了惠州明辉电器公司，由吴长江全面负责。
‘第一张订单是一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。’吴长江回忆说。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但他却毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了两个通宵，最终交了订单，这笔生意赚了20多万。1995年，明辉公司被一家香港企业收购。1998年，吴长江与两个重庆的中学同学联手成立了雷士工业公司，注册资金100万元。此时，飞利浦、欧司朗、松下等跨国照明行业巨头已进入中国，而在珠三角一带的照明企业已超过3000家。然而，雷士公司的销售业绩却以每年80％的速度递增。当公司资产达到10亿元的时候，股东之间纷争并起，资金链断掉，就剩下100多万元……有人认为吴长江肯定会倒掉。出人意料的是，吴长江不但没倒，反而出奇制胜，将公司越做越大了。现在，公司资产已达到20多亿元，位居中国照明企业龙头老大，并先后入选中国企业‘未来之星’——‘最具成长型的新兴企业’和‘中国成长企业100强’。目前飞利浦已将其作为中国市场的头号对手。大落大起的吴长江从一开始就注定要受到各界的关注。去年底，被誉为商界‘东方之子’的凤凰卫视《财智人生》栏目采访了吴长江。在节目中，《财智人生》对雷士和吴长江给予高度赞扬，‘思路决定出路’、‘家族营销最制胜’、‘照明产品看似冷门，也可以像青菜萝卜一样随处叫卖’成为主题词。那么，吴长江的过人之处在哪里呢？
‘危机时刻为什么会有人帮你，我觉得主要是智商和情商的结果，一个企业家再聪明，但不会做人是不行的。另外就是虚心学习，不学习，企业早晚会出问题的。’吴长江说。
吴长江的成功秘诀
吴长江总结雷士过去成功的原因有三：一是机遇好，在雷士进入灯具这个行业时，照明行业在中国还是处于上升期的朝阳行业，每年以20％的速度增长；二是门槛低，不少企业仅仅贴牌就能获得较高的利润；三是战略对路，做了行业内大品牌意识的先觉者。前两个原因是基础，但只有第三个因素，才是雷士能够在遭遇行业紧缩、成本激增的大环境下，产品销售依然保持高速增长的决定因素。吴长江告诉记者，国内整个灯具市场的年产值目前已经达到了1000亿元的规模，预计2007年中国照明业的家庭消费量就将达到400亿元。市场潜力如此巨大，但在1999年时，全国还没有一家真正的品牌。如何吸引消费者眼球，抓住市场机遇脱颖而出？这是当时摆在照明企业面前的主要问题。事实上并不是所有的企业都能适时而动，抓住机遇，完成品牌的塑造。雷士照明在这方面却是先行者，快人一步。吴长江说：‘一直以来我们的操作手法是埋头做市场，默默打品牌。现在，雷士致力于整个光环境的发展，从商业照明、户外照明、家居照明等多个领域打造雷士品牌。’1999年，雷士在沈阳开设了国内第一家专卖店，此后，吴长江以战略家的眼光瞄准各地市场，于是，雷士专卖店便如雨后春笋般绽开……目前，已在二十几个国家和地区设有经营机构，雷士产品专卖店多达860余家，雷士客户服务机构也已遍布全国。而雷士在全国开设的35家运营中心，大力推行‘完美风暴’营销渠道变革，则是雷士营销的亮点，它的核心内容是销售渠道由以前的小区域独家经销制向运营中心负责制转化，成立省一级的运营中心，将网络铺设到县镇一级，深层拓展95％的县级网络，网点数量计划达到18000个，三级市场是雷士销售业绩重要的新增长点。雷士照明也在东莞设立了办事处，凭借优异的产品品质、卓越的服务精神，获得了客户的广泛认可与赞誉，在市场上占有极大的份额。去年，吴长江宣布在重庆万州投资6.5亿元支持库区建设，打造大型照明企业。
惟有偏执狂才能生存
记者：在灯具领域雷士是国内老大，连飞利浦都说做不过你们。你认为贵公司最缺的是什么？吴长江：我们在光源领域是弱项，另外一个我们做国内市场为主，雷士当时就是做国内市场，海外市场投入比较少，因为我们思路就是要做品牌，做国有的自主品牌，必须把自己家门口做好才做外面。现在大家在谈走国际化，实际上企业的目标也是要做世界品牌，海外这一块没有优势，我们想通过并购一个在海外有一些渠道和销售网络的企业，有了这样的方向之后，我们接触了很多行业内的企业，各种心态的都有，我需要通过半年左右的时间跟大家谈，首先你需要什么并购什么，另外并购时候心态非常重要，因为有一些企业心态不好，你并购他，合作起来未来一定是会扯皮的。通过半年多的谈判和选择，最近决定并购一家企业，带点国资背景，双方理念非常一致，我们的产品互补，市场也是互补，它主要做欧美市场，我们主要做国内市场，它曾经投入很大资金做国内市场，但是品牌没打响。大家有互补的需求，理念也非常好，所以我们谈得非常成功，把原来纯粹一个投资的股东退出去了，现在马上要跟我们签协议。记者：有资料显示，雷士近期的战略目标是达到年销售50亿元，实现这种目标的基础是什么？能实现吗？雷士的长远目标是什么？吴长江：雷士曾经创造了行业的神话。叫我说，这不是什么神话，而是一开始，我们就定下了这样的盘子，不是吹的，这是我们胸有成竹的事。我们曾经有些股东不理解，说我们已经做得不错了，为什么不把钱装进荷包，要去无止境地投资，是不是疯了？这叫道不同不相为谋。一个企业有一个企业的梦想。雷士的梦想是2008年做到50个亿。而在刚刚过去的2006年，我们引入了软银风险投资，在美国主板上市的时间表变得明确而清晰，在获取巨额现金的同时，雷士并没有大手大脚，而是进行了以企业整体战略为导向的企业流程再造、以利润单元为考核基础的绩效评估以及以市场为导向的跨部门项目协同机制。通过这一系列的变革，雷士整个体系的响应效率明显提升，费用控制的自我约束力加强，以营销为龙头的服务意识提高。在原材料价格不断攀升之时，有些企业的产品价格提高了10％左右，但雷士的价格几乎保持不变，整体利润反而有所增长。这使得雷士在未来竞争中打下坚实基础。2006年，我们就超额完成了全年的销售目标。雷士从成立的第一天起，就立下了‘创世界品牌，争行业第一’的目标，这个目标我们始终坚持，今后也不会改变。
吴长江趣闻录
吴长江，1965年出生，西北工业大学飞机制造专业毕业，毕业后，和大多数有志青年一样，吴长江南下了。那一年，重庆籍的吴长江从陕西来到了深圳。经历了最初的兴奋后，吴长江感到要生存就必须先找一份工作，于是便去求职，到第一家公司应聘时，保安拦住了他，他不慌不忙地掏出大学文凭。保安看了看：‘对不起，我们这里不造飞机。’几经奔波，毫无所获。后来，吴长江在一家厂里当了一名‘储备干部’。所谓储备干部，就是没有固定工作岗位，只是在厂里实习，任何一个岗位缺人都要随时顶上。‘当时厂区周围治安不好，老板便安排我去门岗干一段时间，也就是现今的保安。’吴长江毫不忌讳地说。
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